Как увеличить свой доход

Все больше и больше людей начинает понимать, что правильный паттерн для увеличения своего дохода на одном месте работы, это делать больше и лучше, чем раньше.

Да, ещё остались индивидуумы, которые считают, что повышение зарплаты работодатель обязан делать просто так, периодически, просто потому, что сотрудник все также хорошо, как раньше продолжает делать свою работу.
Это странный подход, и конечно же жизнь со временем доказывает ошибочность этого тезиса.
Ещё более странным это покажется в условиях собственного бизнеса. Тут еще более понятно, что увеличить доход, сидя на попе ровно, вряд ли получится.

Со временем мы понимаем, что желание зарабатывать больше реализуется только в случае дополнительных усилий.
И тут уже встаёт второй вопрос - как это можно реализовать. Так как временной ресурс так или иначе ограничен (как ни крути, больше 24 часов в сутки не будет), единственная возможность увеличивать свою личную ценность - это оптимизация своего рабочего времени. Привычка применять философию continuous improvement ко всему вокруг, в том числе к себе самому, тут очень сильно поможет. Вот почему техники тайм-менеджмента начинают приобретать все большую популярность среди knowledge workers  (процент коих среди работающих продолжает увеличиваться с ростом информатизации и всеобщим усложнением современной действительности) и не только. Оптимизация своего времени для того, чтобы освободить себя для новых активностей - это, пожалуй, один из немногих честных путей увеличения своей личной капитализации на рынке труда.

И тут уже все дело в человеческой смекалке, упорстве, предпринимательской жилке, борьбе с ленью, soft skills.
Иногда, просто предложив свои услуги кому-либо, можно начать делать больше. Видеть же свою оптимальную применимость в своём окружении для достижения общей цели - вообще может поднять персональную капитализацию в разы.

Возможностей обычно миллион, нужно только суметь их увидеть и не полениться начать использовать.
Последнее для меня лично гораздо сложнее первого :)

А для вас?

(image credits: Tax Credits)

Не хватает смысла

Очень часто, в действиях людей вокруг не хватает смысла.

Многие копируют поведение других, не понимая, зачем так делал оригинал. Я вижу, как люди, даже занимающие руководящие должности, в случае, если делают что-либо впервые - даже не стараются подключить свой мозг. Зачастую, задача, поставленная свыше, не содержит лежащую за ней цель (это уже другой наш недостаток), а лишь четкое описание требуемых действий. Исполнители, же подходят слишком узко к вопросу. 

Примеры повсюду - написанный документ, цель которого даже не известна, подготовленный слайд презентации, информацию на котором (какую мысль мы хотим донести этим слайдом) не понимают. Я уже не говорю о продуманной логической структуре, когда слайды презентации не только отказываются составлять какую-либо целостную логическую цепочку, но и часто просто абсолютно не связаны между собой. На вопросы о целях, смысле, который заложен в слайд, выдаются любые отговорки - "мы же не успеваем" или "это все равно никто не заметит". Люди заранее относятся к тому, что делают, спустя рукава, не говоря уже о том, чтобы попытаться вложить частичку себя в свою работу. Это своего рода культ карго.

Поэтому я очень радуюсь, когда вижу, как люди вкладываются там, где на это, казалось бы, мало кто обратит свое внимание, где твоя работа и вправду зачастую рутинна и не интересна. Салфетки, аккуратно разложенные определенным узором на корпоративной кухне уборщицами, полотенца, свернутые в виде лебедя горничной в гостинице, газон, дворником подстриженный орнаментом, сердечко, аккуратно нарисованное баристой в чашке с эспрессо, клеверный листочек, на пенной шапке пинты гиннесса, листья салата, виртуозно выложенные на тарелке поваром - вот эти мелочи отличают профессионала своего дела.

За всем бездумным, рутинным, а зачастую и непрофессиональным выполнением своих должностных обязанностей лежит недостаток наших школ и семейного воспитания. Нас не учат думать, анализировать, планировать. Большинство школьных задач учат выполнять по алгоритму, по "примерам". Я уже молчу про ЕГЭ. Воспитание зачастую также оставляет желать лучшего. Хорошо, если родители вообще находят время поговорить с ребенком, не говоря уже о том, чтобы объяснить ситуацию и позволить сделать осознанный выбор. Кругом слышны фразы, адресованные детям: "Не трогай, я тебе сказала", "не ходи туда, испачкаешься". Людям с детства сразу говорят результат, а не учат думать. Где-то я прочитал емкое предложение, которое мне запомнилось: "дети настолько же умные, как взрослые, у них просто меньше информации и фактов, на основе которых они могут принимать решения". 

Как мне кажется, этот же постулат должен описывать отношения руководителя со своими сотрудниками. Тут даже проще - в отличие от ребенка, сотрудника в свою команду часто может выбрать сам руководитель.

Да, это может быть пережитком нашей культуры, наследием царской эпохи, длительного военного и диктаторского режима. Как бы то ни было, можно и нужно прививать людям привычку ставить эксперименты - делать предположение и проверять результат. Задумываться над своими поступками. Мыслить более системно.

Начинать как всегда лучше с себя.

(image credits: Dany Lurie)

Писатели и instagram

Читая Мураками, задумался: раньше хорошие писатели отлично передавали детали.
Эти детали, особенно не прибавляя ценности сюжету, отлично формируют атмосферу, позволяют читателю лучше прочувствовать суть, все то главное, что хотел передать словами автор. Все это формирует способность читателя думать, рассуждать, чувствовать, мечтать, развивает креативность и от части эрудированность.

"Мы нырнули в постель и отгадали последние слова в кроссворде. Одно было "форель", другое - "тротуар". Я быстро согрелся, и друг за дружкой мы провалились в глубокий сон.
Мне приснился Троцкий и четыре северных оленя. На всех четырёх оленях были шерстяные носки. Ужасно холодный сон."

Казалось бы, зачем уточнять слова из кроссворда, давать детали о том, сколько было оленей и в каких носках :) Но именно эти мелочи рисуют у читателя в голове картинку происходящего, заставляют его попасть в мир героев книги. Эти подробности настолько домашние и родные, они как бы открывают частичку души, сокровенные уголки писателя, заставляют считать его своим в доску, поверить ему.

Современный мир построен на четких образах, прямолинейной визуализации, инфографике. Никто больше не описывает, что с ним произошло. Все делают фотографию в Instagram или Facebook, в лучшем случае с коротким описанием вроде "я у озера", в худшем - ограничиваясь своим отражением в зеркале туалета. Это быстро и эффективно. Но в этом нет души.

Современный мир слишком быстр и динамичен для подробных описаний, детали утратили своё предназначение.

Жаль.

Но хорошо, что остаются книги из прошлого века и ранее, бессмертные писатели - знатоки своего дела и немножко времени, чтобы насладиться их шедеврами. Дело за малым - захотеть.

Неявный сервис работодателя

Тема - что лучше, работать "на себя" или наниматься в штат в крупную (или не очень) компанию - обсуждалась уже не раз. Оба варианта имеют свои "за" и "против" и подходят больше или меньше разным типа личностей. И можно долго устраивать «Holly wars» на эту тему. Но я сейчас не об этом.

Мне на ум пришел один момент, который обычно не обсуждается или упускается из виду. С одной стороны, он безусловно кладет монетку в копилку "за" для сотрудничества с работодателем, с другой стороны добавляет со временем Value вам лично для старта своего дела.
Речь вот о чем. Среди всех прочих "плюшек" вроде спокойствия за ближайшее будущее, минимальные риски и более-менее понятные финансовые и профессиональные ожидания, работодатель предоставляет своего рода сервис по "объяснению", какие у вас лично есть возможности. Я имею ввиду, что многие, особенно в начале своего самостоятельного жизненного пути, видят слишком мало и слишком поверхностно оценивают свои возможности и интересы.

Это очень похоже на выбор ВУЗа после школы. Чаще всего получается так, что многие после школы еще плохо представляют особенности и детали профессии, которую выбирают в качестве цели для высшего образования. Однако, имея хотя бы малейшее понимание своей предрасположенности, можно выбрать ВУЗ. Это в лучшем случае. Многие же руководствуются желанием родителей или просто выбирают университет наобум :) Так или иначе, к защите диплома уже складывается достаточно полное представление о профессии, которой вы все эти 4-6 лет обучались. Человек начинает понимать, хочет ли он вообще работать дальше по этой профессии. И иногда, как, например, в моем личном случае, вы выбираете другой путь профессионального развития, о котором вы и не предполагали, когда поступали в институт.

Аналогично этому, работодатель предлагает же взаимовыгодное сотрудничество - вы добавляете ценность компании, выполняя свои рабочие активности, и при этом можете бесплатно пользоваться сервисов, который не всегда воспринимается всерьез. Наблюдая за более опытными коллегами, получая знания, которых раньше не имели, видя изнутри, как работает крупная компания, понимая, что позволяет мощной машине двигаться вперед и не терять темпа, а что наоборот мешает развитию, вы расширяете свой кругозор. Так вы можете увидеть возможности, новые ниши для применения своих лучших способностей. И я абсолютно уверен, что этот сервис "разъяснения новых возможностей" является тем "added value", который всегда присутствует у работодателя. Тут вопрос лишь в том, хочет ли и способен ли человек-сотрудник воспользоваться этим сервисом.

Затем, понимая более четко желаемый путь и осознавая свои способности, можно открыть свое дело. А можно и продолжать заниматься тем, чем нравится и что приносит удовлетворение и прибыль, в рамках компании-работодателя. Я уверен, что умные организации будут только рады и с радостью позволят и даже помогут вам применить свои способности и новые навыки у себя. Тут уж выбирать каждому самому. Но если вы сразу работаете "на себя", то у вас получится учиться только на своих ошибках и сервис "разъяснения новых возможностей" будет не доступен.

"Строить" vs "Выращивать"

В книге Юргена Аппело "Management 3.0" я прочитал интересную мысль.
Она о том, что конструировать, строить можно только простые, понятные объекты.
В противовес этому комплексные, сложные, запутанные системы можно только выращивать.

Юрген в качестве примера приводит метафору, что город нельзя построить, его можно вырастить.
Построить можно дома, дороги, урны и туалеты. Все остальное - семьи, организации, бизнес, деревья и парки - можно только вырастить, развить.

Похожим образом нельзя директивно "построить" компанию или новый проект, отношения между людьми. Но их можно вырастить.

Системы становятся настолько запутанными, а работа по их созданию настолько нестандартной, что старые методы управления не работают. Нельзя просто так составить должностную инструкцию или штатное расписание по разработке новой компьютерной программы или созданию нового музыкального произведения. Системы по сложности начинают приближаться к живым объектам (всю сложность функционирования которых вряд ли может удержать в голове один человек). Поэтому их можно только вырастить, но не собрать из готовых деталей.

Самым эффективным способом управления становится обеспечение сотрудников всей полнотой информации для того, чтобы все видели полную картину происходящего, и наделение их полномочиями принимать решения самостоятельно вместо того, чтобы делать это менеджеру, обладающему весьма ограниченным объёмом оперативной информации.
Как пишет Юрген:
"Мы перестали говорить о построении команд и начали называть это их выращиванием. Сельскохозяйственная аналогия более похожа на правду. Сельское хозяйство нельзя полностью контролировать. Вы берете землю, сажаете семена, поливаете и ждете, затаив дыхание. Семена могут просто взойти. А могут и не взойти. <...> Это очень похоже на то, как работает формирование команды."

Поэтому единственный шанс развивать организацию это относиться к сотрудникам, как к живым людям, а не как к механизмам, автоматам по производству продукции. Развитие, "выращивание" человека, команды равно развитию и росту компании.

Системный анализ и простота в менеджменте

Каждый раз, когда мы получаем запрос на действие, когда нам ставят задачу что-либо сделать, хорошей привычкой будет понять сначала, для чего это нужно. А если не понятно - просто спросить. Это позволяет предложить самое простое и эффективное решение задачи.

Однажды мой клиент попросил высылать дополнительные еженедельные отчеты по почте. Спросив зачем это нужно, я узнал, что он хочет показывать свежие данные и прогресс своему руководству. В ответ я предложил создать онлайн страничку на wiki со статусом, которую я регулярно буду обновлять. При этом мне это стоило пару минут обновить статус сразу же, если что-то поменялось, вместо того, чтобы собирать данные за неделю и отправлять отчет по почте. Для него же стало возможно в ЛЮБОЙ момент иметь свежий статус онлайн. 
В какой-то момент я перестал получать комментарии по онлайн отчетам. Тогда я спросил, представляет ли страничка со статусом еще какой-либо интерес (я решил еще больше упростить отчет - перестать его писать :)). Я не знал, может быть, изначальная задача уже решена, и можно прекратить делать эти действия по инерции. В ответ я получил ответ, что отчетами постоянно пользуются, и стоит и дальше продолжать обновлять статус, просто комментировать было не чего - и так все понятно.

С другой же стороны, на мой взгляд, хорошим качеством менеджера является умение объяснить людям, для чего ставится та или иная задача. Это позволяет исполнителю предложить решение задачи более простым, эффективным и удобным для всех способом, о котором менеджер мог и не задумываться.

Я вижу, что менеджеров часто наоборот учат ставить задачи наиболее четко и подробно, чтобы исполнителю нужно было просто выполнить указанные манипуляции. Рассказать же свою изначальную цель для менеджера - означает раскрыть свою магию "руководства" и "управления" и стать обычным человеком. Но как показывает практика, это и ценится в руководителе.

Наибольшую ценность в людях представляет не исполнительность, как таковая, а способность решать задачи. И важно находить и ценить людей, которые могут это делать - это уже умение, которое нужно развивать самим менеджерам. Апогеем же этого является умение найти человека, способного решить задачу еще до того, как сам менеджер ее осознал.

Миф об эффективности больших партий

У большинства людей до сих пор в головах живет мысль, что наиболее эффективно выполнять работу большими партиями.

Например, представим себе конструкторский отдел, который разрабатывает чертежи, по которым затем делается какое-либо сложное новое техническое изделие, скажем робот-уборщица. Большинство конструкторов предпочтет вариант работы, когда они полностью подготовят 30 чертежей на все запчасти и уже потом передадут все чертежи разом инженерам. Это позволяет конструктору развивать свой 1 навык, чувствовать постоянный фокус и личную ответственность за свой этап работы по созданию изделия, работать, не отвлекаясь. И все выглядит логично для руководства проекта по созданию робота. Но в реальности такой подход при своей кажущейся эффективности одного этапа в целом замедляет процесс создания робота. На самом деле, когда чертежи попадают в руки инженеров, те начинаю задавать множество вопросов конструкторам, которые в свою очередь уже заняты другим проектом, потеряв суть чертежей робота-уборщицы. Они очень неохотно отвечают на вопросы инженеров, т.к. это отвлекает их от нового проекта, ссылаясь на то, что все есть в чертежах. В результате конструктор все равно не может эффективно работать над новым проектом, при этом замедляя еще процесс создания робота. Если конструктор занят, инженерам часто приходится самим переделывать чертежи на основе своего понимания и ограничений, которые у них есть. Вот почему готовые изделия бывает не соответствуют изначальным проектам. 

Это называется подходом больших партий.

Обычно мнение об эффективности больших партий настолько сильно, что мы сами виним себя, что не успеваем что-то сделать, если нас отвлекают по уже, казалось бы, пройденным моментам и прошлым задачам. Нам приходится работать все большими партиями, чтобы оправдать большую нагрузку - "снежный ком больших партий" (термин, который я подглядел в книге Эрика Риса "Бизнес с нуля. Метод Lean Startup...") продолжает нарастать. Все вкладываются в первую версию/экспериментальную модель робота-уборщицы настолько, что часто возникают ситуации вроде "все равно у нас уже столько функций у этого робота, и раз уж мы так долго работаем над первой версией, давайте еще уж за компанию научим робота мыть посуду и варить кофе". Риски того, что конечный продукт окажется неудобным, слишком дорогим из-за навороченного функционала и сложным в освоении становятся неоправданно высоки.

И если разобраться, корневой причиной многих неудачных продуктов, решений, изделий часто оказывается неверно выбранный подход к работе большими партиями.

Что же с этим всем делать?

1. Стремиться к построению кросс-функциональных проектных команд вместо отдельных функциональных отделов, работающих последовательно. Если будет несколько проектных команд, состоящих из конструкторов, инженеров, маркетологов и так далее - из людей, обладающих всеми необходимы навыками для создания составляющей продукта (например, одной запчасти робота-уборщицы), каждая из которых будет работать над своей составной частью единого проекта, если у всех людей из команды будет одна цель - эффективное создание конечно продукта - а не эффективное выполнение своей только проектной активности, то прирост эффективности обычно бывает весьма ощутим.

2. Стремиться к итеративной работе, декомпозиции всего продукта, на небольшие функциональные составляющие, которые можно сделать в рамках весьма ограниченного промежутка времени и провести исследование удобства использования этой части продукта и другие активности, позволяющие оценить, в правильном ли направлении идет создание продукта или же требуются радикальное вмешательство и смена стратегического направления проекта.

Документы и выборы

Когда мне предлагается к прочтению 246-истраничная предвыборная программа кандидата в мэры или президенты или ещё в кого-нибудь очень важного для меня лично, города, страны или планеты, у меня возникает непреодолимое желание сразу же закрыть эту программу и больше никогда не читать ее и иже с ними, а также вообще забыть про свой гражданский долг и никогда никого не выбирать.
Все дело в огромном объёме "воды", сложности, формальности, юристскоязычности таких документов. Думаю, многие испытывали похожие чувства, если хоть раз брали в руки предвыборную программу. Подобные документы пишутся для широкого круга избирателей, целевая группа - это очень разные люди, которые должны на основе таких документов сделать осознанный выбор, проголосовать за того, кто им ближе по целям, мыслям и вообще соответствует их ожиданиям создателя того варианта будущего, которое им наиболее подходит. Так, в идеале предполагается, что каждый сможет выбрать максимально интересного им кандидата из представленных. Но для этого нужно прочитать такие 246-истраничные документы каждого избираемого!
И когда начинаешь, осознавать это, становится более понятно почему некоторые женщины голосуют за одного президента, потому что у него "мужественные усы и брутальный подбородок", а другие мужчины - за очередного мэра за то, что он "мужик!".

Да, может быть, ряд людей делает это не очень задумываясь. Но, если разобраться, корневой причиной может быть простое не желание тратить своё время на прочтение нескольких тысяч страниц предвыборных программ, чтобы осознанно сделать выбор, или же просто отсутствие такого количества свободного времени.

У меня сразу проскакивает аналогия с software-разработчиками, не любящими читать многотомные спецификации, над которыми месяцами или годами трудились аналитики. Поэтому все большую популярность начинает приобретать легковесный формат спецификации требований в виде User Stories, подкрепленный визуализацией - диаграммами, схемами, скриншотами или макетами интерфейса, а ещё лучше видео со звуком или "кликабельным" прототипом. Как показывает практика, это даёт максимальный эффект - понимание целевой аудитории, экономия времени как того, кто оформляет документ, так того, кому он адресован. Образность, визуализация и фокус на нуждах целевой группы пользователей - ключ к успеху.

Возвращаясь к предвыборным программам, да, конечно есть тезисы. Это лучше, чем ничего. Обычно в тезисах пишутся общие, примерно одинаковые и предназначенные для всех лозунги и призывы, вроде "всем бесплатное образование, здравоохранение и т.п.". Это не даёт полного представления, за счёт чего планируется обеспечить эту "бесплатность", кто, что и как будет делать. Обычно тут не хватает также выделения групп пользователей этого сервиса, всем предлагается примерно одинаковое.

Так что я хочу сказать...
Было бы здорово использовать вместо программ, тезисов и рекламных роликов, где показывается физиономия кандидата, по сути зачитывающего текст тезисов, то что уже и так работает в современном мире, работе, социальных сетях. Аналоги User Story - короткие видеоролики, направленные на целевую группу с инфографикой, комиксами, картинки с емкими подписями, интерактивные небольшие приложения - должны сработать.
Да, я понимаю, негативную сторону засилья картинок с котиками,  комиксов без текста, демотиваторов в соц.сетях, роликов на YouTube - всего бессмысленного легковесного добра, которое убивает время миллионов людей. Поколения перестают читать, мыслить, мечтать, говорить, думать... Но я не об этом. Читать всяко интереснее художественную или бизнес книжку, нежели предвыборную программу на 246 страниц. Но черт возьми, этот способ подачи информации работает - иначе бы миллионов людей, проводящих огрмную часть своего времени в соц.сетях не существовало.
Я тут о том, что кандидатам во что-то важное и полезное было бы логично предложить людям, ценящим своё время, сервис представления своей программы в виде, который я описал выше. Способы, которые задействуют образное мышление, а также более одного варианта восприятия информации - всегда эффективнее. А фокусирование на нуждах разных целевых групп даст совсем уже непобедимое конкурентное преимущество.

Господа и дамы из предвыборных штабов: идея на миллион. Отдаю вам совершенно задаром :) Это даст вашему кандидату некоторую фору в пердвыборной гонке, а вам лично позволит сделать прекрасную карьеру. Это вам как пример выделения целевых групп для User Story и фокусирования на их нуждах :)

Если следующим шагом улучшений (пред)выборного механизма станет формирование Definition of Done для предвыборных обещаний и публичная демонстрация сделанной работы, наш мир станет намного лучше и ... честее, чтоли.

P.S. Все вышесказанное относится к честным выборам, когда заранее неизвестен кандидат, который должен одержать победу, и все имеют одинаковые возможности ;)

Жизнь и эксперимент

Вы играли в компьютерные игры жанра "стратегия"?

Я тоже играл. Хоть я и не являюсь большим любителем игрушек, но все равно мне доводилось провести несколько часов, забыв обо всем, убивая орков в Warcraft или наблюдая, как мои юниты умирают от лап зергов в Starcraft. Если вы тоже пытались строить базы, здания, добывать ресурсы, защищая своих от чужих, то вам наверняка знакомо ощущение того, что миссия почти провалена. И вы понимаете, что проще начать сначала, зная с какой стороны придет враг и успевая подготовиться к его приходу, произведя юнитов нужного типа и построив защитную башню с нужной стороны. Вы понимаете, что проще и эффективнее переиграть битву сначала прямо сейчас, чем пытаться одолеть противника в ситуации, когда ключевые стратегические решения в начале были приняты неверно, и перевес уже не на вашей стороне.

Более того, я знаю многих, кто, играя в стратегии,  с самого начала осознанно пытается пройти первый раз миссию на максимальной скорости. Это своего рода первый эксперимент, где человек учится на своих ошибках, и, быстро исправляя их, достигает победы за более короткое время, с большей эффективностью.

В работе некоторые тоже так поступают. Экспериментируют и достигают целей, учась на ошибках. И я считаю, что это наиболее эффективная процессная стратегия, если неопределенность достаточно высока.

В жизни же все, к сожалению, несколько иначе. Проблема нашей жизни заключается в том, что ее нельзя прожить, как эксперимент. Я имею ввиду в целом, если посмотреть на нее более широко, чем просто одиночные поступки. Это если взглянуть на жизнь, как на миссию в Warcraft, пусть очень длинную и тяжелую. Если мы прервем ее, у нас не будет шанса начать с начала при тех же условиях игры. У нас редко выпадает шанс попробовать что-то иначе в глобальном смысле, так как условия меняются в случае неудачи, да и игровое время очень сильно ограничено. Но ощущение проваленной миссии все равно приходит, просто кто-то начинает ее с начала, а кто-то до конца старается победить соперника в уже проваленной баталии.

Вывода не будет. Каждый решает сам.

"Как Изменить Мир"

Я проделал интересное и новое для себя дело - перевел книгу.
Это книга Юргена Аппело "Как изменить мир: Управление изменениями 3.0" (Jurgen Appelo "How to Change the World: Change Management 3.0).

Автор приобрел известность благодаря своему блогу и первой книге "Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders".

Книга об управлении изменениями, о способах того, как можно что-то изменить, если не все зависит от вас самих, как можно влиять на других людей и внедрять изменения в проекты, организации и вообще где угодно.

Самому мне книга понравилась, и по согласованию с Юргеном я выкладываю русский перевод.

Мое предисловие переводчика к книге:
"Эта книга про изменения и для изменяющих.

Этот труд Юргена Аппело, как и отмечает сам автор, вряд ли принесет пользу тем людям, чье мышление и поведение вам бы хотелось изменить, если дать ее им в руки. Это скорее пособие для тех немногих, кто задумал сам бороться с трудностями и преградами на своем пути к изменениям. Это ниточка, держась за которую, можно почувствовать себя не так одиноко, когда вы пытаетесь внедрить организационные изменения.

Книга содержит интересные вопросы, которые можно и нужно себе задать, чтобы осознать, как лучше построить свой план по изменению. Она не содержит четких методических указаний к действию, но показывает примеры и иллюстрации, которые помогают настроить мысли на нужный лад и увидеть особенности того, как можно действовать в различных ситуациях.

Некоторые конечно же скажут, что книга почти не несет ничего нового. Я всегда улыбаюсь, когда такое слышу про эту и другие книги, так как в современном мире сложно придумать, что-то совершенно новое, не похожее ни на что. Ценность книги в том, что она дает вспомнить известные истины и приемы, собрать их в одном месте, удобно структурировать и чуточку перемешать, применив авторский «метод мохито».

В целом, могу сказать, что мне книга понравилась. Очень надеюсь, что она понравится и вам.

Отдельно хочу сказать огромное спасибо моему другу Косте Коренькову, который нашел «минутку» во время своего умопомрачительного путешествия по миру, чтобы отредактировать этот текст, со свойственным ему перфекционизмом и педантичностью превратив мой занудный дословный перевод в «живую» конфетку."

Книжку на данный момент можно взять за небольшую денежку 

• на lulu.com в формате .pdf
• на books.ru в формате .epub

Если вы бы хотели, чтобы книга стала доступна на других сайтах или в других форматах: скажите, пожалуйста. Постараюсь оформить. (Kindle Direct Publishing меня отфутболил, сославшись на то, что "The book is in a language that is not currently supported by Kindle Direct Publishing").

Ежели вы бы хотели прочитать книгу, но у вас нет денег :), скажите мне, может быть, я дам вам ее почитать - Юрген разрешил мне распространить несколько экземпляров бесплатно.

З.Ы. Я хотел распространить книжку в формате "Pay what you want", но так и не нашел подходящего сервиса. Единственный найденный мною сервис на русском, и единственный на английском - мне не отвечают. Если вы знаете проверенный сервис такого формата, который согласится распространять книжку - напишите, пожалуйста, в комментариях. Если дельце прогорит - я подарю вам экземплярчик книги.

В запаре

С каждым днем я все больше понимаю, что "свободное" рабочее время очень важно. Если планировать свое время очень плотно, или, что намного хуже, долгое время находиться "в запаре", в режиме аврала, то не остается времени задуматься над эффективностью своих действий, на внутреннюю ретроспективу. Гонка ведет в тупик. Если нет времени задуматься и спланировать дальнейшие шаги, то глаз замыливается, и уже не видишь, что то, что ты так стараешься успеть, доделать качественно и в срок, может быть, и делать не стоит. "В запаре" мы всегда находимся  в режиме исполнителя, который не дает возможности взглянуть объективно и более широко на наши действия (мы думаем только об эффективности текущего дела, но не об оптимизации всей системы, рабочего процесса в целом).

Особенно это касается людей с умственной, интеллектуальной, творческой деятельностью, тех, кого называют "knowledge workers".

В Советском Союзе у большинства людей было очень много свободного времени, в сравнении с сегодняшним днем - никто не гнался за "зарабатыванием денег", т.к. их просто не на что было тратить, люди думали, читали, мечтали. Современная Россия, вдогонку за другими "развитыми" странами, вступила в эру потребительства. Мы гонимся за "длинным рублем", не оставляя для себя времени задуматься. Очень здорово контраст и различие Советской и Европейской атмосферы и духа времени показаны в киноленте "Окно в Париж". Если не смотрели, рекомендую.

Взять, например, ученых. Вся работа в науке заключается в создании инноваций, генерации новых идей и их реализации. Новые идеи будут создаваться, если ученым не надо думать о том, как заработать на кусок хлеба. Думаю, никто не будет спорить, что темпы развития и уровень зрелости науки эпохи Советского Союза, значительно выше современной (в сравнении с общемировым уровнем современности).

Науку можно двигать 2 способами:

1. Обеспечить окружающую среду, свободную от потребительства , например, как в Советском Союзе (когда просто ничего нет, и потреблять нечего) :).  

2. Платить им больше, чем остальным.

Оба способа предполагают обеспечение "свободного" рабочего времени ученым, освобождение их мозга от посторонних дел и мыслей.

Юрген Аппело в своей книге "Менеджмент 3.0" рассуждает на тему, что инновации для любых сложных адаптивных систем (например, организаций, создающих software) это основной способ развиваться и двигаться вперед (или обанкротиться, уйти с рынка, в случае, если они не способны на это). Юрген приводит ссылки на результаты исследований, которые доказывают, что инновации могут успешно создаваться только в "bottom-up" режиме (снизу вверх).

Устойчивые генетические мутации (именно мутации, а не современный генноинженерный подход, когда в хромосому встраивается ген, кодирующий белок с необходимыми свойствами), как инновации в биологических системах, вряд ли могут быть хорошо организованы генными инженерами.  А инновации в организации Knowledge-сферы всегда создаются самими сотрудниками. Опыт показывает, что инициативы топ-менеджмента по генерированию инноваций, спускаемые сотрудникам сверху, почти всегда обречены на провал.
Тут я соглашусь с Юргеном, что инновация - это результат случайного, появляющегося ("emergent") действия. Но чтобы инновации появиться, возникнуть (emerge), нужно, чтобы было на основе ЧЕГО возникать. И один из ресурсов для инноваций - это время, не занятое другими активностями. Это своего рода ресурс для развития.

И если воспринимать "свободное" время именно так, а не как отсутствие работы, то становится очевидным, что "свободное" время так же важно, как остальные рабочие активности.

Google и другие современные компании, состоящие из knowledge workers, этот подход уже широко применяют на уровне и в масштабах организации. Рынок заставляет это делать.

А я лично все больше и больше задумываюсь, что планирование в своём рабочем графике свободного времени так же важно, как планирование времени на сами рабочие задачи и любые другие активности.

Как помочь миру стать лучше

Думая о системном подходе и локальной оптимизации, вспоминаются следующие примеры последней из повседневной жизни:
- люди, которые пытаются обогнать других на машине по обочине
- люди, которые в метро заходят в вагон и останавливаются у входа, чтобы найти себе место, где можно сесть. Они медленно обозревают левую и правую стороны вагона, мешая остальным войти, и только потом, обнаружив или не обнаружив заветное место, заходят.

Если посмотреть более глобально, любое действие, направленное на достижение своих личных целей в ущерб другим - это локальная оптимизация. В конечном счете, система - это наш мир, социальная сеть всех людей, связанных друг с другом сложными социальными связями. Если мы делаем что-то явно в ущерб другим, мы делаем это в ущерб системе, частью которой являемся. В конечном счете это может аукнуться нам самим, пусть и не сразу. Ведь мы показываем этот пример другим, и, пусть не сразу, пройдя большую цепочку людей, результат нашего действия наверняка вернется к нам. Из-за нашего же действия таким же образом поступят по отношению к нам самим. Сиюминутная выгода - это просто, но, часто, она не имеет долгосрочного действия.

Любой человек так или иначе формирует модель поведения своего окружения. Иногда, делая что-либо не максимально удобно для себя лично, но с выгодой для нескольких других людей, мы, в конечном итоге, можем повлиять на систему в целом. И это действие вернется долгосрочной выгодой для нас самих.

Привычка задумываться, как может повлиять каждый наш поступок, действие, слово на других людей, может стать шагом к системному подходу, сделать мир лучше.

Прокрастинация и волшебство

Не знаю как вы, а я, как и многие другие, страдаю прокрастинацией.

Помимо обыкновенного ее проявления - просто откладывания дел и задач на потом, у меня иногда бывают более серьезные проявления этого "недуга". В определенный момент я просто не могу заставить себя начать следующую крупную, длительную задачу - это выражается в том, что я начинаю переключаться между множеством постоянно существующих задач по мониторингу и контролю (я понимаю, что я этим действиями просто заполняю свое время, обманываю себя занятостью, лишь бы не начинать следующую крупную задачу). Это примерно как, если у твоего героя в RPG заканчивается мана, и нечем сотворить новое заклинание. В результате бывает такое, что время потрачено впустую, и ничего не сделано.

Анализируя причины появления таких ситуаций, пытаясь проследить последовательность событий, я совсем недавно понял, после чего у меня наступают моменты абсолютного нежелания начинать работу над новой задачей. Почти всегда это происходит после неудачи. Фэйлы бывают у всех. Меня любой неуспех сильно демотивирует, и не думаю, что я один такой. Наверняка, все ответственные люди, вкладывающие душу и радеющие за дело, которым занимаются, не говоря уж о перфекционистах (к коим я все больше и больше склоняюсь причислять себя) меня поймут.

Для меня существует единственное средство быстрой (безусловно, можно просто подождать денек и все пройдет само - но работа часто не ждет....) борьбы с прокрастинацией в этом случае. Это успех. "Спасибо кэп", - скажете вы, - "чтобы победить фэйл нужен успех". Да это так, нужен быстрый успех. 

Моя проблема обычно заключается в том, что необходимо начать делать длительную важную задачу, ведь она у меня сейчас самая приоритетная. Но в этом случае я не могу ожидать быстрых побед, ведь успех придет только тогда, когда я завершу эту большую задачу. И если это, по моим оценкам не произойдет сегодня, то все, это кранты, мой мозг перестает мыслить логески и наступает это самое состояние, которое я описал - я никак не могу заставить себя взять следующую задачу (что заканчивается бесцельно проведенным остатком дня).

Единственное что мне помогает - это заняться небольшой задачей, которую я точно смогу закончить быстро (при этом, чем скорее, тем лучше). Если я могу справиться с ней достаточно быстро, то это и есть тот успех, небольшая быстрая победа, которая позволяет заставить мозг снова подумать, что все хорошо, и придать сил для новых свершений. Причем желательно подкрепить успех (успешное завершение дела) физическим действием.

Я использую Task-board в его самом простом воплощении, какое я смог себе представить, когда решил его попробовать. Это лист флип-чарта, кое-как прилепленный на стенку скотчем, со стикерами-задачами на нем. Он выглядит вот так:

Конечно, существует множество электронных-быстрых-удобных-универсальных-доступных-откуда-угодно-списков-задач в любых их проявлениях. Но ничего не заменит момента когда, ты завершаешь задачу, своей рукой передвигая ее, ощущая ее тактильно, из состояния In Progress в Done. Пусть это выглядит смешно и архаично, переводить бумагу на такое, но это действительно работает. Владельцы телефонов с покрытием soft-touch меня поймут - ведь он так приятен на ощупь, хотя, по большому счету, не несет никакого функционального смысла или дополнительного удобства. Это некий фетиш. Но почему бы не доставить себе такую маленькую радость и не отпраздновать очередную победу физическим действием.

Да в этом случае я жертвую приоритетами и важностью и делаю не совсем то, что было бы оптимальным в данный момент. Но ели задуматься, то выбор прост: либо до конца дня я делаю эту не очень важную мелкую задачу, добиваюсь быстрой победы и начинаю более важную длительную, либо я трачу свой день впустую, пытаясь себя заставить начать работать.

Поэтому, в моем случае, всегда необходимо иметь в To-Do пару-тройку припасенных на черный день небольших дел - таких своеобразных mana potions - на случай, если вдруг нечем будет уже творить волшебство. Главное не потратить их впустую :) 

Continuous Improvement и биология

Наблюдая за тем, как некоторые люди все время хотят двигаться вперед и не останавливаться на достигнутом, а другие не думают даже на шаг вперед и "сидят на попе ровно", мне пришло на ум, что тут могут лежат в основе 2 фактора: воспитание и генетика. Вообще, непрерывное совершенствование - это своего рода перфекционизм, перемешанный с системным мышлением. Некий драйв развивать и улучшать плюс понимание, к чему этот драйв лучше всего применить.

С первым фактором  - воспитанием - проще. Тут, на самом деле, многое зависит от родителей, учителей и так далее - всех тех, кто в детстве закладывает культуру, привычки добиваться всего своими силами, развиваться и учиться. При этом я причисляю Agile, Lean коучей, людей, которые помогают командам приобрести привычку к постоянному улучшению, к разряду таких "воспитателей". 
Если говорить о себе - мой отец всегда был интересующимся человеком. На своем жизненном пути он попробовал себя в самых разных областях: от работы на телевидении и в аэропорту до ремонта бытовой техники и электроники. Отец постоянно горел желанием сделать свой бизнес. Это были самые различные инициативы: от изготовления и продажи йо-йо до создания hand made аппарата для электроакупунктуры. Идеи всегда били ключом. Мама же у меня, напротив, всегда была прагматична, сконцентрирована на быте и семье и продолжает оставаться таковой. Она выступала неким "стопом" для отца. И иногда в меру, иногда через чур останавливала его и направляла в более спокойное русло. Мой первый учитель Наталья Опарина всегда учила детей думать своей головой, объясняя при этом все очень доступно, развивала креативные способности, была очень добра, но всегда дисциплинированна. При всем при этом в нашем маленьком чукотском поселке Эгвекинот с численностью не многим более 2.5 тысяч человек она жила одна с мужем-инвалидом. И, так как своих детей у нее не было, она отдавала всю себя, как могла, ученикам в школе. Такой микс людей, напрямую влияющих на воспитание ребенка, не мог не отразиться со временем на нем самом. И я очень благодарен родителям и первому учителю за мое внутреннее отвращение к рутине, несовершенности, однообразию и нелогичности, а также постоянному желанию не стоять на месте.

И все было бы прекрасно, если бы зависело только от воспитания. Но нет - я же придумал второй фактор :) Генетика....

Тут, наверное, все сложнее. Либо у тебя есть нужный ген, либо тебе не повезло. И если-таки этот ген, отвечающий за предрасположенность к упорству и стремлению улучшать все и вся, существует, то он безусловно есть у моего отца :) И хорошо это или плохо, но, похоже, он доминирующей, потому что иногда мне просто не дает покоя, если что-то работает не достаточно, по моему мнению, хорошо. Это, зачастую, долгое время не дает мне жить спокойно, хотя, если посмотреть на вещи более трезво, иногда это может оказаться и не существенным.

Мне кажется, вероятность существования такого гена имеет право на существование. Ведь не секрет, что схожий характер и даже одинаковые манеры поведения прослеживаются у родственников в разных поколениях и степенях родства.

В свое время после защиты кандидатской по биохимии я решил оставить дальнейшее развитие в этой области в пользу software engineering. А ведь мог бы получить какую-нибудь Нобелевскую или хотя бы государственную премию за открытие Гена Постоянного Совершенствования, тем самым подвести под научную базу объяснение принципов Lean и перевернуть мир Agile. Набор в самые успешные Agile команды начинался бы со сдачи генетического анализа. Потом бы это запретили, т.к. это приравнивалось бы к дискриминации и ущемлению прав и свобод. А потом... Мечты-мечты.

В любом случае, надо бы пошерстить данные научных исследований по этой теме. Не ровен час, уже все известно. Если что-нибудь найду интересное - обязательно напишу.

Главное в работе

Наблюдая за людьми в процессе своей работы, сразу замечаешь, что у одних все получается, их ценят как хороших сотрудников и профессионалов, а у других что-то идет не так, они не вписываются в коллектив, делают что-то не то и т.д. Первые постоянно развиваются и движутся вперед, в том числе и по карьерной лестнице, достигая новые цели, а вторые топчутся на месте или даже регрессируют.

Я давно думал над этим и хотел выделить, что-то такое, главное, что отличает одних от других. Сформулировать это попроще, попонятнее, а не делать из этого теорию, книгу на 543 страницы с картинками и диаграммами.

И вот к чему я недавно пришел.

Главным правилом в работе каждого, с моей точки зрения, должно быть:

Do not be a Bottleneck

или по-другому

Стремись, чтобы тебя не ждали

Сразу видно таких людей, у которых это стремление "врожденное", эти люди могут правильно управлять своим временем и приоритетами, делая в первую очередь те вещи, от которых зависят другие. Это именно те успешные парни из первой группы, которым сопутствует успех и уважение окружающих. Их всегда ценят, так как они никогда не оказываются узким звеном в цепи рабочих активностей.

Если вы сами уже это давно понимаете, то, скорее всего, я для вас выгляжу Кэпом :) И тогда вы наверняка входе в первую группу "успешных парней", с чем вас и спешу поздравить.

Менеджерам, в первую очередь было бы здорово самим понять это важное правило, а потом начинать учить других следовать ему. Как и всегда, я продолжаю настаивать, что одной из неотъемлемых обязанностей менеджера является работа с людьми, обучение других эффективным моделям и принципам работы.

Безусловно, я не придумал ничего нового. В Теории ограничений на этом держится поиск и устранение узких мест, в Lean - это борьба с "потерями", в Agile это выражается в самоорганизации и постоянном совершенствовании.

Главное применить эти принципы персонально к каждому человеку, в первую очередь, к себе самому. Всегда воспринимать себя частью системы, и начать оптимизировать ее, изменяя себя. Тогда Кайдзен станет частью и нашей культуры. В этом и заключается моя формулировка:

Стремись, чтобы тебя не ждали.

Простота

Простота вообще, и простота изложения в частности, очень важна.

Эрик Рис в своей книге "Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели" пишет:
"Часто бывает так, что сотрудники и менеджеры не верно понимают отчеты, на основании которых они должны принимать решения. К сожалению, менеджеры редко говорят об этом тем, кто собирает данные, и не просят их писать свои отчеты понятным языком."
Да, это так. И, если менеджеры не обращают на это внимание, все становится сложнее с каждым днем и превращается в общую проблему, когда уже тяжело разобраться даже тем, кто эти отчеты писал.

Я замечаю, что в разработке software наиболее просто могут общаться с бизнес-клиентами менеджеры, не имеющие опыта разработки. Им, чтобы объяснить что-то клиенту, нужно самим сначала понять, но если они поняли, то могут рассказать это простым, понятным любому языком. И это абсолютно не есть камень в огород менеджеров-разработчиков, у каждого человека есть свои плюсы и минусы. Просто такова суть человека. Если мы достаточно глубоко понимаем предметную область, то нам тяжело вернуться на несколько уровней ниже, чтобы вспомнить, что постулаты, на которых мы строим свои рассуждения, могут быть не понятны другим, не очень погруженным в контекст людям.
Наверное поэтому когда-то в software engineering появилась такая роль, как системный аналитик. Это было нужно для связи разработчиков, технических гуру, говорящих на языке C++ или Java, c бизнес-профессионалами, выражающими мысли на основе понятий выручки, специальных терминов и бизнес-процессов.

Сейчас происходит некоторая эволюция подходов к ведению бизнеса и к разработке ПО в частности. Появляются кросс-функциональные команды, эффективность которых значительно выше по сравнению с тем, если бы эти же люди были бы распределены по различным функциональным отделам, группам или департаментам. Agile не устает твердить о важности понимания бизнес-ценности разрабатываемых программных продуктов. Все больше становится востребованным умение работать в команде, нежели даже очень сильные технические навыки и знания. Эти тенденции позволяют сделать немного проще постоянно усложняющийся мир.

И все было бы прекрасно, если бы проходило гладко. Но не тут-то было. Многие сотрудники осознанно сторонятся простоты, не желают выражать мысли просто, делать свою работу и ее результаты прозрачными и понятными каждому. Я вижу 2 основные причины, почему люди не хотят быть проще и понятнее (если вы знаете другие, буду очень рад, если вы поделитесь своими мыслями):
1. Эксперты. Они боятся потерять свой статус. Их ценили за то, что они понимают и умеют больше, чем остальные. Поэтому естественной реакцией человека будет стараться делать максимум, чтобы их продолжали ценить. Для этого можно самому постоянно развиваться быстрее, чем другие, но гораздо проще не давать развиваться остальным.
2. Бездельники. Они боятся то, что всем станет понятно, что они халтурят. Простота дает прозрачность и понятность, а этого им и не нужно.

Что же можно с этим делать?

В первую очередь, по возможности, подбирать команду людей, уже понимающих ценности командной работы, прозрачности и простоты. Даже менее сильные в профессиональном смысле "командные игроки" вместе более эффективны самых сильных экспертов, работающих в одиночку. Во вторых, выстраивать прозрачную атмосферу работы, где люди могут быстро, легко и эффективно делиться знаниями друг с другом, развивать и поощрять культуру, когда все понимают, что ценится не труд каждого в отдельности, а глобальный, достигнутый сообща результат. Ведь не важно, что отдельная деталь большого механизма изготовлена лично тобой без сучка и без задоринки, если целый механизм не работает. Такая культура провоцирует людей делиться знаниями, учить друг друга, а не концентрировать экспертизу в себе, ведь тогда можно быстрее достигнуть общего результата, а это и ценится. Это поможет успокоить людей первого типа.

Насчет людей второго типа, есть только один совет, нужно от них избавляться. Причем как можно скорее, как бы это не звучало бесчеловечно с первого взгляда, и как бы жалко не было терять когда-то очень сильного сотрудника. Современный мир настолько разнообразен, что каждый может найти себе занятие по душе, не стоит пытаться занять чужое место. Это как складывать детали в игре Тетрис, если фигуры не подходят по форме и вы ничего не предпринимаете, вы в конце концов проиграете.

Пьянство. Почему?

Некоторое время назад я увидел на вокзале девушку со стеклянным бокалом шампанского. Это было на самом обыкновенном вокзале, недалеко от перрона со стоящими электричками. Мимо пробегали люди, спешащие после работы домой. Эта картина - девушка, бокал, шампанское, электрички и вокзал - представляла из себя нечто не сочетаемое, была похожа на картину Дали, возле которой интересно остановиться на минутку-другу, чтобы рассмотреть фрагменты, не сильно сочетающиеся между собой.

Рядом с этой дамой мужик, да именно мужик, пил алкогольный коктейль из жестяной банки. Это было обыкновенно и естественно и не бросалось в глаза, как бокал с шампанским на фоне ларьков с шаурмой и вокзальных стен.

И я понял одну вещь, мне пришла на ум мысль, почему это может происходить, почему люди пьют, откуда это бедствие в народе. Есть вероятность, что люди в какой-то момент перепутали атрибут с процессом, и возможно даже это не произошло само собой (но речь не об этом). Атрибут в данном случае это алкоголь. А процесс - беседа, встреча с друзьями, общение в комфортной обстановке. Сложно представить себе дам 19-го-начала 20-го веков попивающих водку из пластиковых стаканов, вместо глоточка шампанского на балу, или английских джентльменов глотающих Московский коньяк из горла бутылки, вместо того, чтобы смаковать скотч из хрустальных стаканов сидя в мягких креслах с высокой спинкой за резным деревянным столиком в библиотеке.

Запотевшая стопка водки, хрустящие грузди и краюшка бородинского с легким паром после бани в деревянном доме за городом, где лежат высокие сугробы, а над головой морозное небо и яркая россыпь звезд. Стаканчик доброго выдержанного портвейна в руках старых друзей, которые давно не виделись и собрались на кухне, чтобы обсудить последние новости и что произошло за последние 3 года в жизни каждого. Это не вызывает чувства удивления или диссонанса. Здесь атрибут соответствует процессу и обстановке. В Agile-манифесте даже есть специально отмеченный для этого момент, гласящий "Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов"

Но люди в какой-то момент стали в очередной раз путать атрибут и процесс, взаимодействие и инструмент. Сам процесс выпивания стал выше, важнее, первоочереднее обстановки, компании и атмосферы, которая всегда была на первом месте. Выпивка превратилась в определенный момент в карго-культ. Мужику, заливающему свою тоску и печаль спиртом не объяснили, что для тех, с кого он копирует такое поведение, алкоголь это дополнение, а не основа поведения. Алкоголь должен быть лишь легким штрихом, завершающим мазком художника, помогающим закончить картину и придать ей больше красок и выразительности.

Как же можно теперь это исправить? Можно ли вообще? Я думаю, да. Например, если на массовом уровне появится социальная реклама комфортного, интеллектуального времяпрепровождения, будет программироваться культура и мода на стиль. Если это станет элитно и интеллигентно, модно и дорого, если появится разумный осмысленный подход к атрибутам, если атмосфера станет важнее атрибута - есть шанс, что все можно исправить. Это должно стать частью культуры. А формирование культуры это не один год работы. Но у нас же в стране даже есть соответствующее министерство, чем бы оно не занималось. Но, что каждый из нас может сделать сам, так это нести эту культуру в свои семьи и окружение

Демократия и менеджмент

Я часто слышу от менеджеров, что людям, команде опасно давать полную свободу, что из этого ничего хорошего не выходит, если люди не достаточно опытные и мотивированные. Однако речь идет не о полной свободе, анархии, а о самоорганизации.

Демократия, как явление, один из таких примеров. И мы видим много вариантов реализации такого подхода к управлению в мире, когда это работает. В любом обществе, стране, команде, группе, всегда есть и будут не согласные с мнением большинства, и никогда мнение всех людей в больших группах не будет полностью совпадать. Но, во первых, этого и не требуется, нужно просто дать людям понять какое мнение главенствует в их команде, а во вторых, чем меньше и сработанней группа тем больше шанс, что она быстро выработает одно мнение для всех.

Думаю, что структура компаний новой эры должна строиться на принципах демократии - разделении на небольшие самоорганизующиеся команды и взаимодействии представителей этих групп между собой. Это уже не иерархичная орг-структура, а сеть.

Все интересные особенности такого подхода к управлению я ярко увидел в фильме Линкольн, где представлена работа Палаты Представителей во всей ее красе. Да, там 2 четко выделенных лагеря, да там есть противодействие этих групп, но, как ни крути, даже такие разные люди (представители разных штатов) могут организоваться и выработать общее решение по очень щепетильному вопросу. И путь для этого приходится пускать в ход не совсем открытые и честные приемы, лоббировать свои интересы, убеждать других, показывать им личную выгоду своих идей. Такова жизнь. Но все равно в конечном итоге эта группа может самоорганизоваться, без всякого указания свыше (будь то президент, монарх или CEO). Так почему, если на уровне целого государства это работает, то мы боимся делать это на уровне организации? Почему мы верим в иерархичность, с одним человеком принимающим решение за всех, почему так боимся положиться на людей, почему до сих пор вертикаль власти и монархия для нас предпочтительнее свобод и демократического устройства?

Демократия не значит хаос, если есть правила, дисциплина и общее видение цели, и задача менеджера как раз и заключается в том, чтобы обеспечить этим людей.

Хороший пример успешной "сетевой" организации на уровне компании - Spotify, чей музыкальный сервис становятся все популярнее (к сожалению, пока в России официально не запущен, но обходные пути легко ищутся в поисковиках). Об этой организации подробно писал Henrik Kniberg (там же можно найти ссылочку на русский перевод). Это уже работает, и компании с эффективной системой управления уже среди нас и набирают обороты. Вопрос лишь, будем ли мы среди них...