У большинства людей до сих пор в головах живет мысль, что наиболее эффективно выполнять работу большими партиями.
Например, представим себе конструкторский отдел, который разрабатывает чертежи, по которым затем делается какое-либо сложное новое техническое изделие, скажем робот-уборщица. Большинство конструкторов предпочтет вариант работы, когда они полностью подготовят 30 чертежей на все запчасти и уже потом передадут все чертежи разом инженерам. Это позволяет конструктору развивать свой 1 навык, чувствовать постоянный фокус и личную ответственность за свой этап работы по созданию изделия, работать, не отвлекаясь. И все выглядит логично для руководства проекта по созданию робота. Но в реальности такой подход при своей кажущейся эффективности одного этапа в целом замедляет процесс создания робота. На самом деле, когда чертежи попадают в руки инженеров, те начинаю задавать множество вопросов конструкторам, которые в свою очередь уже заняты другим проектом, потеряв суть чертежей робота-уборщицы. Они очень неохотно отвечают на вопросы инженеров, т.к. это отвлекает их от нового проекта, ссылаясь на то, что все есть в чертежах. В результате конструктор все равно не может эффективно работать над новым проектом, при этом замедляя еще процесс создания робота. Если конструктор занят, инженерам часто приходится самим переделывать чертежи на основе своего понимания и ограничений, которые у них есть. Вот почему готовые изделия бывает не соответствуют изначальным проектам.
Это называется подходом больших партий.
Обычно мнение об эффективности больших партий настолько сильно, что мы сами виним себя, что не успеваем что-то сделать, если нас отвлекают по уже, казалось бы, пройденным моментам и прошлым задачам. Нам приходится работать все большими партиями, чтобы оправдать большую нагрузку - "снежный ком больших партий" (термин, который я подглядел в книге Эрика Риса "Бизнес с нуля. Метод Lean Startup...") продолжает нарастать. Все вкладываются в первую версию/экспериментальную модель робота-уборщицы настолько, что часто возникают ситуации вроде "все равно у нас уже столько функций у этого робота, и раз уж мы так долго работаем над первой версией, давайте еще уж за компанию научим робота мыть посуду и варить кофе". Риски того, что конечный продукт окажется неудобным, слишком дорогим из-за навороченного функционала и сложным в освоении становятся неоправданно высоки.
И если разобраться, корневой причиной многих неудачных продуктов, решений, изделий часто оказывается неверно выбранный подход к работе большими партиями.
Что же с этим всем делать?
1. Стремиться к построению кросс-функциональных проектных команд вместо отдельных функциональных отделов, работающих последовательно. Если будет несколько проектных команд, состоящих из конструкторов, инженеров, маркетологов и так далее - из людей, обладающих всеми необходимы навыками для создания составляющей продукта (например, одной запчасти робота-уборщицы), каждая из которых будет работать над своей составной частью единого проекта, если у всех людей из команды будет одна цель - эффективное создание конечно продукта - а не эффективное выполнение своей только проектной активности, то прирост эффективности обычно бывает весьма ощутим.
2. Стремиться к итеративной работе, декомпозиции всего продукта, на небольшие функциональные составляющие, которые можно сделать в рамках весьма ограниченного промежутка времени и провести исследование удобства использования этой части продукта и другие активности, позволяющие оценить, в правильном ли направлении идет создание продукта или же требуются радикальное вмешательство и смена стратегического направления проекта.
Комментариев нет:
Отправить комментарий